Et si la position depuis laquelle on parle comptait plus que les mots qu'on choisit ?
Ressources · Réflexions · Dossier 02 · Reprendre le pouvoir sur son récit
Ce que l’attachement, les mécanismes de protection et la cohérence narrative peuvent nous apprendre sur le leadership
Yan Luong · 21 septembre 2026
Il venait pour préparer un entretien.
Cadre supérieur, il avait quitté son précédent poste après une expérience difficile. Des objectifs élevés, peu de moyens pour les atteindre, des tensions au niveau de la direction, et le sentiment d’avoir parfois été pris dans des dynamiques qui le dépassaient.
Sa demande semblait simple : comment expliquer ce départ sans être négatif, sans trop en dire et sans donner l’impression de fuir une situation difficile ?
On peut évidemment travailler les mots. Chercher une formulation factuelle, qui n’accuse personne et qui ne minimise pas non plus ce qui s’est passé.
Mais au fil du travail, autre chose est apparu.
Le problème n’était pas seulement ce qu’il allait dire. C’était la position depuis laquelle il allait le dire.
Quand une expérience professionnelle laisse derrière elle de la frustration, un sentiment d’injustice ou l’impression de ne pas avoir pu exercer pleinement son rôle, cela reste souvent perceptible longtemps après qu’on a trouvé les bons mots.
Ça s’entend dans le débit, dans une hésitation, dans une justification qui arrive une phrase trop tard.
Le travail consiste alors moins à peaufiner son histoire qu’à reprendre le pouvoir sur elle.
Ce qui se joue sous pression
La théorie de l’attachement est née très loin du monde du travail.
John Bowlby s’intéresse d’abord à la manière dont un enfant construit suffisamment de sécurité pour pouvoir explorer le monde. Il décrit notamment deux fonctions essentielles : un point de refuge vers lequel revenir lorsqu’une menace apparaît, et une base suffisamment sûre pour pouvoir ensuite s’éloigner, explorer et prendre des risques.
Avec le temps, ces expériences contribuent à former des modèles implicites sur soi-même, sur les autres et sur ce que l’on peut attendre d’une relation.
David Drake a repris cette perspective dans le coaching de dirigeants, non pour transformer le coaching en thérapie, mais pour observer comment ces modèles peuvent influencer la manière dont un leader fait confiance, délègue, gère un conflit, tolère l’incertitude ou raconte ce qui lui arrive.
Sous pression, certaines tendances deviennent plus visibles.
Une personne peut se replier, rationaliser et éviter de demander de l’aide.
Une autre peut chercher à être rassurée, surinterpréter le silence ou reformuler plusieurs fois de peur de ne pas avoir été comprise.
Une autre encore peut alterner rapprochement et retrait, demander du soutien puis le rejeter.
Ces comportements ne sont pas forcément des traits fixes de personnalité. Ils peuvent aussi être des stratégies de régulation devenues automatiques, développées pour se protéger dans d’autres contextes.
Explorer ce que le comportement protège
Face à ce type de comportement, le réflexe est souvent de chercher à le corriger.
Être plus direct. Arrêter de sur-expliquer. Montrer davantage ses émotions. Prendre davantage sa place.
Ces conseils peuvent être utiles.
Mais ils ne disent pas forcément ce que le comportement cherche à accomplir.
Qu’est-ce qu’il protège ?
Quelle peur anticipe-t-il ?
Quel état interne essaie-t-il de réguler ?
Drake distingue deux mouvements utiles en coaching : pousser vers un changement de comportement, et explorer ce qui soutient encore ce comportement.
Les deux peuvent être nécessaires.
Dans le cas du cadre qui préparait son entretien, il aurait été possible de lui conseiller simplement de rester positif, de ne pas se justifier et de parler de meilleures perspectives.
Le travail a aussi consisté à explorer ce que ce départ avait touché chez lui, ce qu’il cherchait encore à préserver et ce dont il avait besoin pour pouvoir en parler autrement.
La cohérence narrative
Une idée centrale apparaît alors : celle de cohérence narrative.
Un bon récit professionnel n’est pas nécessairement un récit positif.
Il peut contenir un échec, un conflit ou un départ difficile.
Ce qui change, c’est la capacité à intégrer l’expérience dans une histoire plus large, à reconnaître ce qui s’est passé, ce que l’on y a fait, ce que l’on en a tiré, et à en parler sans être entièrement repris par l’expérience au moment de la raconter.
Dans le cas de ce cadre, le script n’avait finalement pas beaucoup changé.
La position depuis laquelle il le portait, si.
Les organisations racontent elles aussi leurs propres histoires
Cette logique ne concerne pas uniquement les individus.
Une organisation qui traverse une restructuration difficile et communique ensuite comme si rien ne s’était passé peut produire un récit peu crédible.
Ce qui n’a pas été intégré continue alors souvent à circuler autrement : dans les conversations informelles, dans les tensions, dans le turnover ou dans la manière dont les équipes racontent l’histoire de l’organisation.
À l’inverse, une organisation capable d’intégrer une période difficile dans son propre récit — ce qui s’est passé, ce qu’elle en a tiré, ce qui a changé depuis — peut construire une communication plus cohérente et plus crédible.
C’est aussi pour cela que certains exercices de repositionnement ou de stratégie de communication gagnent à commencer ailleurs que par : « qu’est-ce qu’on veut dire ? »
Une autre question peut être utile :
qu’est-ce qu’on n’a pas encore vraiment digéré et qui continue d’agir dans la manière dont on se raconte ?
Poursuivre la réflexion
Dans la version complète, disponible sur Substack, j’explore :
les principales fonctions de l’attachement ;
quatre grands styles relationnels qui peuvent apparaître sous pression ;
ce que certains comportements cherchent à protéger ;
la différence entre correction du comportement et exploration de ce qui le soutient ;
le rôle de la cohérence narrative dans le leadership et la communication ;
la manière dont les organisations construisent elles aussi leurs propres récits.
Je propose également une ressource du mois, des fragments de terrain et les principales références utilisées.
Questions fréquentes sur l’attachement, le leadership et la cohérence narrative
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La théorie de l’attachement, développée notamment par John Bowlby, s’intéresse à la manière dont nous construisons des repères de sécurité dans nos relations. Elle décrit notamment la fonction de base de réconfort, vers laquelle on revient lorsqu’une menace apparaît, et de base de sécurité, qui permet d’explorer, de prendre des risques et de gagner en autonomie. Ces expériences contribuent à former des modèles implicites sur soi, les autres et ce que l’on peut attendre d’une relation.
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Appliquée au coaching de dirigeants, la théorie de l’attachement permet d’observer comment certains modèles relationnels peuvent influencer la manière de déléguer, de faire confiance, de gérer un conflit, de tolérer l’incertitude ou d’occuper son rôle. Ces dynamiques deviennent souvent plus visibles lorsque la pression augmente.
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Non. Il est plus juste de les considérer comme des tendances relationnelles qui peuvent apparaître plus fortement dans certaines situations. Une même personne peut combiner plusieurs styles ou réagir différemment selon la relation, le contexte ou la période de sa vie.
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Sous stress, nous pouvons revenir plus rapidement à des stratégies de protection devenues automatiques : nous replier, chercher davantage de réassurance, sur-expliquer, éviter une discussion ou osciller entre rapprochement et retrait. Ce qui ressemble à un simple trait de caractère peut parfois être une manière ancienne de réguler une situation perçue comme menaçante.
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Corriger un comportement peut être utile, mais cela ne suffit pas toujours à produire un changement durable. Explorer ce qu’il cherche à protéger — une peur, une vulnérabilité, un besoin de sécurité ou de contrôle — permet de comprendre pourquoi il apparaît précisément dans certaines situations et d’envisager d’autres manières d’y répondre.
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La cohérence narrative désigne la capacité à intégrer des expériences, y compris difficiles, dans une histoire que l’on peut raconter avec suffisamment de recul. Un récit cohérent ne gomme pas les conflits, les échecs ou les départs difficiles : il leur donne une place intelligible et permet de parler de ce qui s’est passé sans être entièrement repris par l’expérience au moment de la raconter.
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Il ne s’agit pas forcément de rendre le récit plus positif. Le travail consiste plutôt à pouvoir dire ce qui s’est passé, reconnaître sa propre contribution, identifier ce que l’on en a tiré et retrouver suffisamment de distance pour que l’expérience ne définisse plus entièrement la manière dont on en parle. Parfois, les mots changent peu ; c’est surtout la position depuis laquelle on les porte qui évolue.
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Oui. Une restructuration, un conflit ou une période de crise peuvent continuer à influencer une organisation longtemps après les événements. Lorsque ce qui s’est passé n’a pas trouvé de place dans le récit collectif, cela peut continuer à circuler dans les conversations, les tensions ou la manière dont les équipes parlent de l’organisation. La cohérence narrative devient alors aussi un enjeu de communication institutionnelle.
À mon propos
Consultant en communication stratégique et coach exécutif, j'accompagne depuis plus de vingt ans organisations, institutions, dirigeant·e·s et entrepreneur·e·s sur leurs enjeux de positionnement, de communication et de gouvernance.
J'ai notamment co-dirigé l'agence de communication et relations publiques ftc communication SA et le think tank participatif foraus, et participé à la transformation digitale d'institutions telles que la Radio Télévision Suisse (RTS), le Montreux Jazz Festival, Présence Suisse (Département fédéral des affaires étrangères – DFAE) ou le Comité international de la Croix-Rouge (CICR).
J'enseigne également dans plusieurs universités et hautes écoles en Suisse.
J'accompagne aujourd'hui les organisations et leurs leaders à clarifier leur direction, renforcer leur capacité d'action et communiquer avec davantage de clarté, de confiance et d'influence.
Basé en Suisse romande, j'interviens partout en Suisse et à l'international.
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