On demande souvent à des coachs exécutifs d'« aider » quelqu'un à changer — qu'elle soit plus impliquée, plus proactive, plus motivée. On impute à la personne ce qui relève en fait du rôle.

J'ai un exemple, qui force le trait. Dans un mandat de coaching en entreprise, j'ai observé deux managers, chacune en charge d'un périmètre différent, construire une stratégie sérieuse - puis se heurter, au moment de l'exécuter, à la même absence totale de moyens.

Pas de budget, pas d'outils, pas la moindre marge de manœuvre. Le micro management était dans le cahier des charges autant que chez leur hiérarchie.

Les deux, pourtant très différentes, en sont venues exactement au même point : le désengagement. Ce n'était pas une question de personnalité. Quand on est chargé d'une mission sans recevoir l'autorité de la remplir, on n'a, à terme, pas mille façons de réagir.

Le rôle n'est pas la personne

Dans les années 70, Irving Borwick a développé l'analyse du rôle organisationnel (Organizational Role Analysis). Son point de départ : ne plus regarder seulement la personne, ou seulement l'organisation, mais le rôle qui les relie.

Borwick le représente comme un triangle : l'individu, le système, et le rôle qui les relie. Une grande partie de ce qu'on attribue au caractère de quelqu'un peut en réalité aussi s'expliquer par ce rôle et le système dans lequel il prend place.

Ce qui se répète dans un rôle

Sher et Lawlor insistent eux aussi sur cette distinction entre rôle et personnalité. Et dans ma pratique, j'observe que certains postes portent une histoire : des tensions non résolues, des attentes jamais clarifiées. C'est pour ça que certains rôles semblent « maudits » - plusieurs personnes très différentes s'y succèdent, et finissent décrites avec les mêmes mots.

Explorer le rôle plutôt que corriger la personne

La question qui change tout n'est pas seulement « qu'est-ce qui, chez cette personne, doit changer ? ». C'est aussi : qu'est-ce que ce rôle demande, et qu'est-ce que l'organisation l'autorise réellement à faire ?

Travailler le rôle ne dédouane personne de sa responsabilité. Mais ça change la nature de la conversation : on regarde ce que ce rôle tend à produire chez la plupart des personnes qui l'occuperaient, et ce qui, dans le comportement de la personne, lui appartient vraiment une fois le rôle retiré de l'équation.

Dans la situation décrite au début, ce qui a basculé n'est pas venu d'un changement de personnalité chez les deux managers. On a commencé à nommer, avec la hiérarchie, ce que le rôle demandait vraiment - et ce qu'elle était prête, ou non, à autoriser.

Les organisations distribuent aussi des rôles qu'elles n'assument pas

Ce que je viens de décrire à l'échelle d'une personne se retrouve à l'échelle d'une organisation. Certains rôles sont nécessaires - le contrôle qualité qui doit dire non, la fonction RH qui doit arbitrer - mais personne ne veut vraiment les autoriser à exister pleinement. Celui ou celle qui l'occupe devient alors, presque malgré lui, le symptôme d'un arbitrage que l'organisation n'a jamais tranché.

Et si la personne qu'on cherche à corriger n'était, en réalité, que le symptôme d'un rôle jamais pleinement autorisé à exister ?

Poursuivre la réflexion

Dans la version complète, disponible sur Substack, j'explore :

• le triangle individu / système / rôle développé par Irving Borwick ;

• l'écart entre responsabilité formelle et autorité réelle, et le modèle BART de Green et Molenkamp ;

• ce qui se transmet d'une personne à l'autre dans un même poste ;

• comment repérer un « rôle maudit » ;

• la différence entre corriger une personne et explorer ce que son rôle produit ;

• ce que les organisations elles-mêmes refusent parfois d'autoriser pleinement ;

• une ressource du mois et les principales références utilisées.